INTERACCIONES SOCIALES Y PRODUCTIVAS: UNA APROXIMACION A LA TEORIA DE REDES

SEGUNDA PARTE
LAS REDES DE CADENAS DE ABASTECIMIENTO

He preferido no hacer comentarios y mas bien esperar de ser de interés, conexiones o interacción sobre temas específicos ligados a esta nuestra realidad

Exploran la conexión entre las organizaciones, relacionando específicamente los procesos que integran el aprovisionamiento, la gestión de materiales, la producción, la distribución y el mercadeo; indicando el flujo de materias primas e insumos, información y conocimiento para producir un bien o servicio final.

Un elemento principal del concepto de cadena es el valor agregado generado en cada una de las etapas (Bower 1993) Así, una red de cadena de proveedores o cadena de aprovisionamiento se define como la interconexión de organizaciones que contribuyen al desarrollo, producción y comercialización de un producto o servicio.

Algunas organizaciones han limitado la cadena de aprovisionamiento sólo a sus actividades de operación y logística internas (Compra, producción y distribución), obviando las relaciones existentes hacia atrás con proveedores y hacia adelante con consumidores y clientes. El enfoque debería centrarse en integrar las actividades, orientadas hacia la creación de una red sostenible de socios internos y externos que se encuentren para agregar valor para el consumidor final.

El concepto guía es simple: ninguna compañía por sí sola puede igualar los logros de una red de organizaciones dedicadas a dar servicios de manera cooperativa a su mercado seleccionado (Poirier 2001, 104).

La meta es rediseñar toda la red de aprovisionamiento para establecer constelaciones de cadena de valor (grupos de organizaciones interrelacionadas dedicadas a industrias y mercados enfocados). Estas constelaciones reunirán en forma mancomunada sus recursos para establecer una ventaja competitiva, que significa cambiar de una orientación al producto a una orientación al mercado, y de una actitud de relaciones conflictivas a una actitud de soporte y cooperación.

Una constelación específica utilizará esos recursos para rediseñar toda la red de aprovisionamiento, empezando por las materias primas más elementales y terminando cuando el producto final haya sido consumido.

En este sentido, las ventajas competitivas se dan cuando se crean nuevos niveles de confianza y cooperación en un ambiente interactivo, aquel que transciende la preocupación tradicional por los resultados de pérdidas y ganancias.

Es posible que surjan las barreras culturales que dictan que todas las ideas valiosas tienen que generarse al interior de la organización, debilidad que debe afrontarse antes de establecer vínculos con el exterior, por lo que las relaciones de poder y coordinación entran a jugar un papel importante, pues en algunos casos son determinantes para el desempeño total de una cadena de abastecimiento.

Dependiendo de la cultura interna, las organizaciones y los individuos se desplazan, bien sea para buscar reducir costos (Sólo tomar en cuenta esta estrategia dará como resultado una organización con un potencial de crecimiento limitado. Un énfasis constante en la reducción de costos y del número de personas corre el riesgo de perder la flexibilidad requerida por los mercados de hoy) o para hacer crecer los ingresos (El resultado más probable al desenfocar sus objetivos podría ser la construcción de relaciones con clientes no rentables, además de evitar identificar clientes claves), sin tomar en cuenta las consecuencias en el largo plazo.

Igualmente, el éxito de las interacciones en una cadena de aprovisionamiento dependerá de la habilidad de la organización y los individuos para construir una infraestructura capaz de compartir los recursos en forma significativa. En dicha situación, los proveedores y los clientes internos y externos se unen para centrarse en los productos y servicios requeridos, con el fin de satisfacer las necesidades que surgen de los mercados y los consumidores. Después del proceso de realineación conjunta (Proceso en el que se intercambian recursos coherente y racionalmente para generar eficiencias y aumentar las capacidades como consecuencia de la cohesión) de las actividades, los participantes coincidirán en que han logrado beneficios y han estado involucrados en una situación de ganar — ganar; y en que han creado una oportunidad para desarrollar un modelo competitivo que acrecentará las oportunidades futuras de negocios.

Con una estrategia coherente diseñada en torno a las relaciones de la red, las organizaciones pueden esperar ganancias futuras y así lograr cambiar la misión desde un enfoque exclusivamente interno hacia uno que tenga en cuenta todos los procesos de interacción con agentes externos (Individuos y organizaciones, relación con clientes, servicios, proveedores, gestión de la demanda, gestión del flujo de materiales e insumos y desarrollo de productos y comercialización que conforman todos los procesos de una red de cadena de proveedores) La cadena de abastecimiento contribuirá al crecimiento del ingreso de cada una de las partes y los ahorros obtenidos a lo largo de este esfuerzo financiarán las iniciativas adicionales.

Algunas de las mejoras directas pueden ser (Poirier 2001, 127): i) promociones más enfocadas, especificadas y controladas como iniciativas que logran un crecimiento de ventas específico; ii) el precio comienza a desaparecer como elemento de influencia para la obtención de nuevos negocios; iii) la red se desplaza hacia una franquicia de consumidores selectos; y iv) comienza a surgir un nuevo grado de confianza entre los miembros de la alianza.

La estructura y gestión de una cadena de abastecimiento depende de distintos factores tales como la complejidad de los productos y servicios; el número de proveedores; la disponibilidad de las materias primas; las redes de distribución; el comportamiento de los consumidores y los cambios en la estructura de la industria; e igualmente de la eficiencia y el control de los procesos internos (cadena de valor).